消費電子產品開發設計價值_深圳市鴻普達科技有限公司

消費電子產品開發設計價值

時間：2016-06-17 15:20:50

耐用品（消費壽命在一年以上的商品）消費市場正在不斷升溫。長期以來，除了相對活躍的電子產品之外，耐用品市場一直波瀾不驚。在生產廠商的主導下，這一領域不僅創新周期極長，而且在全球范圍內的競爭也算不上激烈。然而，這一切已成為過去。　　如今，耐用品行業——包括家具、家電以及部分服裝——正在向電子行業看齊：創新周期不斷縮短，來自于進口和自有品牌方面的競爭壓力越來越大，從低成本國家進行采購已是勢在必行。　　今天，人們更新高價產品的速度快得就像更新小包裝商品，家用電器更多成為了身份地位的象征。對于耐用品的生產和零售廠商而言，這一切都意味著實現空前快速增長的機遇。對于少數運作快速靈活的公司而言，這無疑是好消息。但對于大多數仍然墨守成規、沿用著5年前甚至20年前經營方式的耐用品廠商來說，情況并非如此，他們甚至可能重蹈美國西屋電氣公司Westinghouse和德國哥蘭蒂集團（Grundig一度為德國最大家電集團）的覆轍。想要在新的商業環境中勝出，耐用品廠商首先要認識到，在主導市場變化的諸多因素中，哪一個是對自身運作影響最大的。　　以下我們列出了耐用品市場中最具挑戰性的一些因素：零售商力量的增長、創新的快節奏、市場的全球化、競爭對手的增加、消費者的偏好變化、零售商品牌的威脅、新科技的出現、低成本的采購。即使你現在尚未面臨這些挑戰，你也很快就需要和它們交手了。　　零售托拉斯　　在許多耐用品領域，50％到70％的美國市場份額由兩到三家零售商所控制。部分歐洲市場——特別是英國、法國和德國——也在向這個方向發展。對消費者來說，零售商力量的增長可以帶來低價的實惠，但與此同時，這些零售商不斷對耐用品生產廠商施加價格壓力會導致行業的利潤率的不斷下降。而最終，一旦企業利潤不足以支持產品的創新和開發，消費者也會成為受害者。　　然而，個別的耐用品生產商已經開始摒棄陳舊的經營模式，著手針對主要客戶開展業務。如果能夠更好地把握消費者需求，生產商和零售商都可以從中獲利。這種做法與傳統的披著“為客戶服務”外衣的市場運作截然不同，如今的生產商不再簡單地向零售商詢問需求，而是通過研究那些對零售商和消費者行為起決定作用的策略和經濟因素，進一步更好的提供產品和服務，實現市場的多贏局面。　　得益于基于事實的分析和大量的消費者行為信息，頂尖的耐用品生產商正致力于將采購行為進行縱深擴展，協助供應商和消費者實現新的價值。由于耐用品行業的縱向整合度較低，商業合作關系的拓展顯得極為重要。價值鏈中的相互依賴關系為拓展商業合作關系提供了機會，而這樣的拓展無疑會帶來新的利潤點。盡管對生產商來說，由于行業整合使得合作的零售商數量減少了，但另一方面，每一個零售商都變得更為重要，所以這樣的努力還是物有所值。　　接下來我們來看一個家庭儲物用品公司與它的大型儲物箱零售商合作的實例。鑒于這個零售商的目標是使消費者購物時能更方便、快捷，于是供應商與零售商合作，設立了一個出售家庭儲物用品的柜臺。這個柜臺不僅可以方便消費者購物，而且還能夠展示廠家新開發的創新產品。結果是供應商和零售商的市場雙贏：供應商提供給該零售商的家庭儲物用品銷售量由占總銷量的50％飆升至90％，同時該零售商的市場份額也得到了大幅提升。不過，僅僅提高“貨架份額”是不夠的，生產商還應該和零售商合作，共同促進產品的銷售。當零售商對消費者購買選擇的影響力較大時，這一點就顯得更為重要。　　創新快節奏　　過去耐用品業的產品開發周期一般為三到五年。但現在，消費者和零售商對產品升級換代的時間要求越來越高，這主要是基于以下三個原因：首先，在電子行業的影響下，消費者已經習慣每年都期待新產品的推出。有些時候他們對新產品開發的期望時間甚至比一年還短。其次，人們對家用電器的購買習慣不再像過去那樣中規中矩，而是更富熱情。即使家里的電器還沒壞，消費者們就涌入專賣店中，選購新顏色、新款式和新科技的同類電器。以戴森（Dyson）牌無袋式吸塵器為例，由于它設計新穎、外觀時尚，已經成為了今日歐洲家庭身份地位的象征。最后，部分生產商同時生產開發周期快的產品和開發周期慢的產品。而這些廠商現在正致力于使后者向前者靠攏。這樣就給那些開發時間偏長的生產商不斷帶來競爭壓力。如LG和三星（Samsung）就在冰箱和吸塵器中借鑒了其電子類產品的設計原則，從而實現了高度全球標準化生產下的快速產品開發。這里面的邏輯其實很簡單：全世界的手機看起來都差不多，冰箱為什么不能這么做呢？LG已經躋身于全球液晶電視最大的生產商之列，為什么不能在冰箱門上設計一個液晶電視屏呢？但是，進行消費者相關的產品創新并不等同于僅僅對產品加一些小配件，并不是所有的生產商都能夠認識到這一點。　　個別小規模公司很難趕上產品開發的快節奏，但更多的公司正在迎接并適應這一新的變化。后者通常在不改變產品主要機能的前提下進行產品改進，而主要機能的改進往往伴隨著每5年左右的產品重新設計。這么做首先要求對于公司機構內部的創新周期運作狀況進行反思。依靠增加工程師的人數并不能解決這一問題。隨著創新節奏的加快和產品周期的縮短，通過新產品盈利已變得越來越難。成功的秘訣在于新產品開發的快速和低成本。　　偏好在變化　　北美地區的廠商現在面臨著前所未有的數量眾多的國外新競爭對手。日本、歐洲以及最近興起的韓國和中國公司都試圖在市場中分一杯羹。美國通常是這些公司的首先瞄準的目標市場。這些國外公司擁有獨特的機械和設計能力，特別是一些亞洲公司還具備了先進的低成本生產技術。不少美國廠商都低估了這些競爭者的規模和野心。這些國外的競爭者雖然只占到美國進口市場的較小份額，但他們在本土市場乃至全球市場的表現不容小覷。　　實際上，如果能夠引入更多的產品線，像LG、三星和海爾這樣的公司甚至可以在規模上超越它們的美國競爭對手。出于利潤考慮，這些公司通常只針對一小部分產品和渠道，而不是針對整個美國市場。其中一部分公司還通過向其美國競爭對手出售零部件，逐步向價值鏈上游轉移。這樣的做法可以幫助它們在高端或低端市場占有更多的份額，同時避免在羽翼豐滿之前和強大的競爭對手在主流市場進行肉搏。　　面對來勢洶洶的國外競爭者，原先的領先企業該如何應對？當然是全力反擊。切忌在自己的核心產品領域向你的對手繳械投降。競爭中從來都是勝者為王敗者為寇，不要讓自己成為失敗者中的一員。　　今天的消費者們既偏好于購買可承受的奢侈商品，又偏好于購買低價的功能性商品。這樣一來，眾多的耐用品生產商和零售商發現，自己正處于一個尷尬的位置——消費者向高端和低端市場集中，自己所處的中端市場正在不斷萎縮。那些既沒有價格優勢，又無法給消費者帶來功能性和情感性滿足的產品不再受到人們的青睞。提供這類商品的公司正處在中端市場的死局之中。它們既無法提供低端商品的類似價格，也無法像新的奢侈商品那樣給消費者帶來心理滿足。于是，它們的銷量、利潤、市場份額，以及對消費者的吸引力都在下降。想要活下來，要么是重新對自己的產品進行定位，要么是退出競爭。品牌防御術　　許多零售商發現，自有品牌商品不僅可以實現和生產商品牌商品同樣的質量，而且價格更低。同時，他們還發現，消費者在選購耐用品時，首先關注的是商品的零售商，其次才是生產商。例如在家庭儲物用品領域中，消費者往往是一站式購齊所有商品，而半數以上的人們根本不關心他們從貨架上拿下來的商品是什么牌子的。盡管Kenmore、Craftsman和DieHard在Sear‘s中仍然是暢銷品牌，但The Home Depot的Ryobi和Ridgid、沃爾瑪（Wal－Mart）的GE小家電GE Small Appliances等零售商品牌正緊隨其后不斷追趕。　　一流的耐用品零售商——如Staples、Office Depot、Lowe‘s、The Home Depot和Best Buy——最近都宣布其自有品牌商品的銷售利潤得到提升。為了和這些零售商自有品牌的商品進行競爭，生產廠家必須提供更具創新、設計更新穎、功能更優的產品。這就需要根據消費者的不同情況分析所面臨的競爭壓力，對產品開發進行投資，提高定價技巧，實現最優化經濟運作。成功的關鍵在于掌握何時該防御，何時該進攻，如何才能改變市場動態創立優勢。這意味著生產能為消費者帶來技術優勢和心理滿足的商品，從而在競爭中脫穎而出。　　耐用品生產商也許能從他們的小包裝零售商品生產同行那里學到應對零售商品牌攻勢的策略。我們來看一下零售商品牌包裝商品的發展之路：首先是進入那些比較明顯的、存在著生產商投資不足的產品領域，然后是那些不太明顯的產品領域，直至最后提供全行業范圍的具備價值和價格優勢的產品。作為生產商，只有學會區分哪些產品領域可能被零售商品牌占據，學會如何防御零售商品牌的攻勢，才能在市場上站穩腳跟。　　我們來看一看電子產品領域中戴爾（Dell）公司的營銷方案吧，在這種直銷模式中，消費者可以直接向生產商訂貨。雖然這樣的模式還沒有在其他耐用消費品中出現，但誰又能說以后也不會出現呢？這種方式不僅高效，而且很容易被消費者接受。如果人們愿意從互聯網上購買等離子彩電，為什么會不愿意從網上購買洗衣機和其他耐用品呢？但是考慮到供應商和零售商之間與生俱來的貿易摩擦，我們認為這一市場要么會演化出一個新的品牌，要么就是被一個類似Sears的現存零售商所控制。　　科技無極限　　從新產品中的電子芯片到生產工藝中的新型材料、新方法，科技不斷改變著人們對耐用品的使用。高爾夫球桿和網球拍中的合成材料徹底改變了這些運動項目的面貌，不銹鋼餐具的問世使得廚具的銷量大度攀升。數字化電子產品不僅成本低、功能強，而且為生產商和消費者都提供了更多的靈活性。家電柜臺里充斥著色彩繁多、款式多樣甚至具備電子控制乃至嵌入式液晶屏的商品。消費者越來越喜新厭舊，因此生產商必須開發出既能滿足消費者實際需要，又沒有累贅的花里胡哨小配件的新科技產品。這方面的成功不僅會來帶更具創新性、更時尚的公司形象，而且還能夠提高產品價格，贏得更多的市場份額。　　隨著全球通訊手段的進步和貿易自由化，低成本采購的浪潮已經席卷了耐用品行業。使錄像機的價格下降50％在過去花了整整十年。與之形成鮮明對比的是，通過數字化設計和在中國進行低成本產品組裝，DVD播放機的價格僅僅在兩三年間就從300美金狂跌至29美金。　　在這場低成本采購的浪潮中，有些耐用品公司還沒有完全做好準備。美國兩家主要的地面清潔產品生產商Hoover和Eureka的市場份額和利潤正在急劇萎縮。而導致這一結果的原因是亞洲的一些新晉廠商不僅掌握了制造這類產品的基本技術，而且還可以更低廉的價格提供產品，從而搶占了Hoover和Eureka的原有市場。　　今天，很多公司也把工程部門、設計部門、財務部門和客戶服務部門業務進行外包。這樣做的目的不是單純地為了降低成本，如果運作得當，這樣的外包可以給公司帶來不少收益。舉個例子，雖然把工程部門全部外包到印度可以降低一半的成本，但如果公司僅僅將四分之一的工程部門業務進行外包，同時增加工程師的人數，就可以提高公司的整體工程業務能力。但是，并不是所有的產品，或者一條產品供應鏈上的所有部分都適合進行外包。只有具體情況具體分析操作才能帶來持續的競爭優勢。在決定外包哪些業務、外包到哪里、如何操作時，必須考慮到內部成本因素和組織運作流程因素。即使外包是種正確的選擇，許多公司在實現的過程中也需要不斷地學習。　　由于在低成本國家進行外包充滿了不確定因素，要把外包操作管理好絕非易事。在不同國家外包，相應的交貨時間、交貨能力和產品質量可能會存在很大的差異。例如一家美國公司在準備將業務外包到中國的過程時，發現該國不同廠商關于某些同類產品之間的報價差異居然高達80％。而在美國，這些產品的報價差異不過2％～5％。因此，廠商們必須制定嚴格的采購程序，如對供應商的運作和成本進行初期審計。歐洲的許多公司發現，在低成本采購方面東歐的一些國家和亞洲國家相比毫不遜色。盡管勞動力成本較高，但綜合考慮期間費用和運輸費用等采購成本之后，東歐國家并不輸給亞洲國家。　　采取以下的一系列步驟有助于公司在低成本采購的競爭中做好準備：第一，制定大膽的目標，并創造機會讓內部組織去實現目標；第二，統籌管理，避免部門間產生沖突抵觸；第三，專人負責全公司的低成本國家相關業務運作；第四，確定部門結構之間合理的銜接關系和激勵方式；第五，保證這些全球的努力有足夠的資源；第六，及時頻繁的交流溝通。　　把握新機遇　　對于耐用品廠商而言，這是一個激動人心的時刻。它們正面臨著從那些弱小的國內外競爭對手中奪取更多市場份額的絕佳機遇。能否在商戰中獲得競爭優勢，取決于這些公司在以下四個主要方面的行動速度如何：首先，了解客戶。你對消費者的需求了解多少？掌握了這一信息，可以幫助你在合適的時間為客戶提供合適的商品，從而在市場上占得先機。　　其次，建立商業伙伴關系。只有和最大的、增長最快的零售商們建立雙贏的合作關系，才能使自己超越其他的供應商競爭者。通過“發現”來增加互相的了解，這樣不僅可以為貿易雙方帶來新的增長，而且可以使你的公司在市場競爭中獨占鰲頭。　　再者，充分利用產品創新。即使消費者對你的產品忠誠度極高，但當其他公司可以提供更出色的產品時，他們還是會離你而去。通常來說，耐用產品的創新不僅成本高昂，而且頗費時間。但這并非絕對。如果采取靈活性高的產品結構，那么不僅可以縮短產品開發周期，而且創新的成本也可以得到降低。只有這樣做，才能保證客戶的忠誠度。不要讓其他競爭者在產品創新方面勝出一籌。　　最后，保證經營效率。表面上看起來，把所有生產部門轉移到低成本國家似乎是合情合理的，但事實果真如此嗎？這樣做會不會導致你的供應鏈拉長，從而無法對消費需求做出快速反應？考慮到政策的不穩定因素、能源價格以及運輸問題，這樣做會不會反而降低了你的經營效率？如果操作不當，把工程部門和客服部門轉移到低成本國家甚至會拖公司的后腿。因此，在做這樣的決策之前，首先要考慮到部門轉移之后對系統帶來的整體成本，然后才能夠選擇出最具競爭力的經營模式。　　在競爭日益激烈的耐用品行業中，想要勝出并非不可能。但這需要縝密的計劃和堅決的實施來作為保證。成功的關鍵就在于把握先機。

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