關于產品，喬布斯一直會問兩個問題，第一，如何提供更好的使用者經驗，第二，如何讓消費者有愉快的感覺。這兩個問題沒得到滿意的答案，喬布斯就不會放過自己。
蘋果從賣計算機，到變成賣使用者經驗、賣流行，是完全不同的定位，其它人不斷追問的是如何研發新技術、降低成本，喬布斯總是把成本放在最后面，沒有百分百滿意的產品，即使省下90％的成本，對他而言也沒有意義。
創新的兩難：越成功越怕冒險
喬布斯式的創新，臺灣能從中領悟些什么？
德國紅點（RedDot）設計獎總裁查克（PeterZec）觀察，把阻礙公司創新的障礙，稱為“創造力的兩難”（CreativityDilemma），“當公司越成功，就越怕冒風險，越難創新。”如何管理創新的風險，是最困難的挑戰。
喬布斯的做法，是先重新定義自己。在個人計算機市場，蘋果已無法打敗微軟，臺大工商管理系教授郭瑞祥觀察，蘋果必須找出計算機之外還沒被滿足的需求，才能塑造改變游戲規則的破壞性創新。
創新的挑戰：點子變賺錢產品
蘋果的創新有三個層次，第一層把自己的定位從高科技公司，變成一家賣使用者經驗的公司；第二層，不但設計出好用的產品，還要找出商業模式，發展自己的平臺；第三層，蘋果把自己的產品定位成一種生活形態，是一種流行，像LV、蒂芬妮（Tiffany）一樣享有品牌溢價。
郭瑞祥長期研究創新，他分析，創新的目的就是獲利，要把點子變成錢，必須先把點子從創意變成實際的產品，“這叫創新，”有了產品不見得會獲利，還要思考如何建立商業模式，“這就是創業。”
創新的挑戰在于，前端吸取點子的范圍要廣，中間要有一個機制，像篩子一樣的去篩選，后面要有人用創業的方式去養大這個點子，要管理創新，既不是放牛吃草，也不能用監督式的硬逼。
怎么篩選新點子？蘋果內部有一個神秘的流程，稱為蘋果新產品開發流程ANPP（Applenewproductprocess）。
CEO扮演產品經理角色。喬布斯花最多時間做的，就是產品經理這件事。這個創新流程里，最特別的是喬布斯從頭參與到尾，他花最多時間的地方，就是親自參與新點子的審查。
頂尖員工開機密動腦會議。喬布斯會把核心研發員工派到店面服務客戶，觀察消費者的反應，再把觀察結果帶回蘋果。他也會鼓勵內部員工提案，即使是一般員工，只要提出讓喬布斯欣賞的想法，就可能獲邀參加“頂尖一百”的機密腦力激勵會議，在蘋果，這是無上的榮譽。這種混合高壓和鼓勵的“創造性沖突”，就是喬布斯吸收點子的秘方。
1700小時的討論，就做一件事——磨點子。
