硅谷有個高科技企業，工程師們忙于各種開發項目，進度壓力很大，抱怨供應鏈速度太慢，沒法滿足新產品的時效要求；供應鏈呢，受困于系統、流程、政策的限制，要快也快不起來。新產品開發與供應鏈的矛盾一直不斷，對支持新產品開發的采購人員來說，日子就很難過，采購經理一年一換——沒法滿足設計的合理需求，不管理由多充分，采購總歸是要被拍死的。最短的是一位高級經理，從思科挖過來的，半年還沒熬到就走人了。
作為內部客戶的工程師們，他們的抱怨是有原因的。比如隨便買點什么，花的是設計部門自己的錢，為什么采購還要層層審批，從需求提出到采購訂單發給供應商，沒個三五天就做不完？原因很簡單：訂單流程是圍繞量產要求設置的，批量處理，層層審批，效率低。長期的摩擦中，這個公司的供應鏈部門意識到，產品設計是供應鏈的最主要客戶之一，有獨特的需求，需要有相應的流程來支持。于是，供應鏈就做出相應調整。
在訂單處理上，該公司就建立新產品的訂單處理流程：對于非重復性采購，工程師們走完自己的審批流程后，把需求和供應商信息填進一張簡單的Excel表格，發到一個共用的Email信箱中，時鐘就開始計時；供應鏈安排專人支持新產品，整天盯著那個Email信箱，需求表格一進來，就啟動新產品的訂單流程，簡化各種審批，X個小時內就發給供應商。這樣就解決了零星采購的時效性問題。這對供應鏈來說，這幾個專人是筆開支，但節省了工程師的大量等待時間，投資回報還是顯然意見的。
就產品的收發而言，正常流程是供應商送貨過來，貨物先在倉庫門口排隊幾個小時，等待驗收；好不容易驗收了，繼續排隊幾小時，登錄進ERP；然后又是排隊，等搬到庫房的貨架上。最后，等到了工程師手上，一兩天就這么過去了。有時候，工程師不斷地催供應商，而貨其實已經在倉庫排隊兩天了。
為了加快新產品的入庫，該公司就制定了新產品的收發流程：凡是新產品的訂單，供應商都用橘黃色的包裝以示區別，倉庫一看到是橘黃色的包裝，就立馬啟動新產品收發流程，優先處理，在X小時內完成所有的驗收、入庫手續，在Y小時內送到工程師的辦公室。這一流程實施前，經常看到工程師到倉庫提貨，甚至親自開車去供應商現場拿貨；這一流程落地后，這些現象就徹底看不到了——倉庫安排了一個專人，推著手推車，整天在工程師的大樓里走來走去，忙的就是給工程師送貨。這人也成了最受工程師們歡迎的人之一。
不管是新產品的訂單處理，還是驗收、送貨流程，看上去都是些小舉措。可不要小看這些，它們傳遞了清晰的信號，即服務內部客戶的心態。這對改善供應鏈與內部客戶的關系很重要。有句話講得好，仰望星空，腳踏實地。對供應鏈來說，仰望星空就是在高層次給公司更大的價值，腳踏實地就是把這些具體的事兒做好。沒有腳踏實地來滿足內部客戶的合理需求，內部客戶的關系注定處理不好。
就拿新產品開發來說，早期介入意味著供應鏈早期管理新產品的需求。當你去“管”工程師時，他們的第一反應是，供應鏈該干的活兒干好了沒有？你沒法有效滿足工程師們的合理需求，即履行好自己的服務職能，就根本沒法管理他們的需求，即履行供應鏈的監督職能——他們才懶得跟你談這些呢：你連個訂單都沒法及時發出，還來“管”我，給我增添更多的麻煩？該干什么的干什么去吧。
為什么要講這些呢？因為對有些供應鏈員工來說，限于職能，他們看到的大都是內部客戶的負面作為，比如工程師不按流程做事，給供應鏈造成大量的善后問題。所以，很多人的理解是，供應鏈職能向新產品開發延伸，就是履行監督職能，來“管理”設計，讓他們不要干那些“傻事”。這注定在犯很多公司都犯過的錯誤，忘了企業里的人是理性的，他們做什么、不做什么、怎么做，都是基于現有能力的理性選擇。不改變能力，就很難改變行為。而這能力呢，有很多是在供應鏈這邊。
比如工程師在新產品開發中，制造緊急需求，給供應鏈沒有充分的時間來完成供應商選擇。這看上去是設計的問題，其實供應鏈也有份：供應鏈整天埋頭忙于訂單層次的事務，以支持生產為己任，而不及早去探知工程師的需求；等工程師的圖紙、規范都敲定了，打電話要求供應鏈尋源的時候，時間已經趕不及了。當然，你可以說工程師們得早點與供應鏈溝通，做事更有計劃性才對。不過可不要忘了，不管在哪個國家、哪個公司，研發人員大都以沒有計劃性而著稱：越是新產品開發，越像藝術而不是科學，計劃性是最最談不上的。相反，計劃是運營背景的人的強項，運營出身的供應鏈人員更有計劃性。所以，解決方案不是改進研發人員的短處，讓他們增強計劃性——這些你做不到；而是發揮供應鏈的長處，把他們的計劃性延伸到產品開發中，盡早探知需求，及早啟動供應商尋源流程。
這就是說，供應鏈得提高能力，來真正幫助研發、營銷解決問題，通過履行其服務職能，滿足這些內部客戶的正當需求，改善與內部客戶的關系。在此基礎上，發揮其監督、約束職能，為公司增加更多的價值。
