硅谷有個高科技企業,工程師們忙于各種開發項目,進度壓力很大,抱怨供應鏈速度太慢,沒法滿足新產品的時效要求;供應鏈呢,受困于系統、流程、政策的限制,要快也快不起來。新產品開發與供應鏈的矛盾一直不斷,對支持新產品開發的采購人員來說,日子就很難過,采購經理一年一換——沒法滿足設計的合理需求,不管理由多充分,采購總歸是要被拍死的。最短的是一位高級經理,從思科挖過來的,半年還沒熬到就走人了。
作為內部客戶的工程師們,他們的抱怨是有原因的。比如隨便買點什么,花的是設計部門自己的錢,為什么采購還要層層審批,從需求提出到采購訂單發給供應商,沒個三五天就做不完?原因很簡單:訂單流程是圍繞量產要求設置的,批量處理,層層審批,效率低。長期的摩擦中,這個公司的供應鏈部門意識到,產品設計是供應鏈的最主要客戶之一,有獨特的需求,需要有相應的流程來支持。于是,供應鏈就做出相應調整。
在訂單處理上,該公司就建立新產品的訂單處理流程:對于非重復性采購,工程師們走完自己的審批流程后,把需求和供應商信息填進一張簡單的Excel表格,發到一個共用的Email信箱中,時鐘就開始計時;供應鏈安排專人支持新產品,整天盯著那個Email信箱,需求表格一進來,就啟動新產品的訂單流程,簡化各種審批,X個小時內就發給供應商。這樣就解決了零星采購的時效性問題。這對供應鏈來說,這幾個專人是筆開支,但節省了工程師的大量等待時間,投資回報還是顯然意見的。
就產品的收發而言,正常流程是供應商送貨過來,貨物先在倉庫門口排隊幾個小時,等待驗收;好不容易驗收了,繼續排隊幾小時,登錄進ERP;然后又是排隊,等搬到庫房的貨架上。最后,等到了工程師手上,一兩天就這么過去了。有時候,工程師不斷地催供應商,而貨其實已經在倉庫排隊兩天了。
為了加快新產品的入庫,該公司就制定了新產品的收發流程:凡是新產品的訂單,供應商都用橘黃色的包裝以示區別,倉庫一看到是橘黃色的包裝,就立馬啟動新產品收發流程,優先處理,在X小時內完成所有的驗收、入庫手續,在Y小時內送到工程師的辦公室。這一流程實施前,經常看到工程師到倉庫提貨,甚至親自開車去供應商現場拿貨;這一流程落地后,這些現象就徹底看不到了——倉庫安排了一個專人,推著手推車,整天在工程師的大樓里走來走去,忙的就是給工程師送貨。這人也成了最受工程師們歡迎的人之一。
不管是新產品的訂單處理,還是驗收、送貨流程,看上去都是些小舉措。可不要小看這些,它們傳遞了清晰的信號,即服務內部客戶的心態。這對改善供應鏈與內部客戶的關系很重要。有句話講得好,仰望星空,腳踏實地。對供應鏈來說,仰望星空就是在高層次給公司更大的價值,腳踏實地就是把這些具體的事兒做好。沒有腳踏實地來滿足內部客戶的合理需求,內部客戶的關系注定處理不好。
就拿新產品開發來說,早期介入意味著供應鏈早期管理新產品的需求。當你去“管”工程師時,他們的第一反應是,供應鏈該干的活兒干好了沒有?你沒法有效滿足工程師們的合理需求,即履行好自己的服務職能,就根本沒法管理他們的需求,即履行供應鏈的監督職能——他們才懶得跟你談這些呢:你連個訂單都沒法及時發出,還來“管”我,給我增添更多的麻煩?該干什么的干什么去吧。
為什么要講這些呢?因為對有些供應鏈員工來說,限于職能,他們看到的大都是內部客戶的負面作為,比如工程師不按流程做事,給供應鏈造成大量的善后問題。所以,很多人的理解是,供應鏈職能向新產品開發延伸,就是履行監督職能,來“管理”設計,讓他們不要干那些“傻事”。這注定在犯很多公司都犯過的錯誤,忘了企業里的人是理性的,他們做什么、不做什么、怎么做,都是基于現有能力的理性選擇。不改變能力,就很難改變行為。而這能力呢,有很多是在供應鏈這邊。
比如工程師在新產品開發中,制造緊急需求,給供應鏈沒有充分的時間來完成供應商選擇。這看上去是設計的問題,其實供應鏈也有份:供應鏈整天埋頭忙于訂單層次的事務,以支持生產為己任,而不及早去探知工程師的需求;等工程師的圖紙、規范都敲定了,打電話要求供應鏈尋源的時候,時間已經趕不及了。當然,你可以說工程師們得早點與供應鏈溝通,做事更有計劃性才對。不過可不要忘了,不管在哪個國家、哪個公司,研發人員大都以沒有計劃性而著稱:越是新產品開發,越像藝術而不是科學,計劃性是最最談不上的。相反,計劃是運營背景的人的強項,運營出身的供應鏈人員更有計劃性。所以,解決方案不是改進研發人員的短處,讓他們增強計劃性——這些你做不到;而是發揮供應鏈的長處,把他們的計劃性延伸到產品開發中,盡早探知需求,及早啟動供應商尋源流程。
這就是說,供應鏈得提高能力,來真正幫助研發、營銷解決問題,通過履行其服務職能,滿足這些內部客戶的正當需求,改善與內部客戶的關系。在此基礎上,發揮其監督、約束職能,為公司增加更多的價值。