在當(dāng)前新的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，特別是加入WTO后，中國本地的OEM和CEM要想在競爭激烈的市場環(huán)境中保持不敗，必須調(diào)整自己的觀念和管理模式，培育核心競爭力，把主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，而將非核心業(yè)務(wù)外包給合作企業(yè)完成，這就是所謂的“業(yè)務(wù)外包”。外包模式正在國外如火如荼地展開。以電子制造業(yè)為例，目前CEM的產(chǎn)能已達(dá)全球整個電子行業(yè)的25%左右。預(yù)計10年之后，全球50%的電子產(chǎn)品都會由CEM生產(chǎn)。但是，許多中國企業(yè)并沒有意識到這一新的變化，甚至有人想當(dāng)然地把外包看成是以前的“三來一補(bǔ)”業(yè)務(wù)，因此，依然執(zhí)著地發(fā)展“大而全”的縱向一體化企業(yè)模式。
為探求中國電子企業(yè)的外包現(xiàn)狀和外包關(guān)系管理的模式，本刊策劃了一系列的調(diào)查和研究。我們所采取的調(diào)查方法包括電子郵件、傳真、網(wǎng)上調(diào)查、深層訪談等，共進(jìn)行了小樣、初樣、大樣等三次調(diào)查，其中采用的分析和統(tǒng)計方法包括聯(lián)合分析、線形回歸和加權(quán)法等。
這次調(diào)查的對象主要是中國本地的電子制造業(yè)企業(yè)，其中2000年總銷售額10億元以上的企業(yè)占13%；5,000萬元-1億元占9%；500-5,000萬元占43%。被調(diào)查者98%屬于中高級管理決策人員，其中29%是正副總經(jīng)理、總裁、董事長、廠長等。調(diào)查顯示，42%的人對外包不太了解；36%的人表示有所了解，其中表示非常了解的公司大多設(shè)有外包管理團(tuán)隊(duì)和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃部門等。
調(diào)查顯示，中國的外包關(guān)系現(xiàn)在停留在以產(chǎn)品為主的初級層面上，如大家最關(guān)注的還是成本、質(zhì)量等與產(chǎn)品有關(guān)的事項(xiàng)。而涉及服務(wù)和合作關(guān)系的內(nèi)容，大家很少提及。從這次調(diào)查看，大家非常渴望了解外包活動的意義和操作模式。有些被調(diào)查者反映，它們的生產(chǎn)任務(wù)不飽和，旺季時忙不過來，淡季時閑得慌。也有的企業(yè)正在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，想把自己的生產(chǎn)任務(wù)外包給其它公司，而自己專注于設(shè)計和營銷，因此，它們非常渴望了解哪些業(yè)務(wù)適合外包，哪些不適合外包？合作時如何建立信任？以及合作關(guān)系的最基本要素有哪些？
從這次調(diào)查，我們得出關(guān)系管理的三項(xiàng)要素是：合作雙方能夠共同盈利、共擔(dān)風(fēng)險，相互信任與尊重、優(yōu)勢互補(bǔ)；而選擇合作伙伴的主要原則有產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品開發(fā)能力、技術(shù)競爭力和產(chǎn)品價格；在高度信任、有滿意的合作經(jīng)歷、有預(yù)期成本和能降低成本的情況下，合作伙伴將愿意分享關(guān)鍵技術(shù)；目前的外包合作中存在著建立雙方的信任關(guān)系、建立長期的共同目標(biāo)等主要困難；在合作雙方建立了密切的關(guān)系之時，提高信息透明度、關(guān)注新的競爭來源和進(jìn)行風(fēng)險規(guī)避是主要問題。
合作伙伴關(guān)系的演變
二、三十年前，合同加工商開始出現(xiàn)的時候，它或許只是一個小作坊，幫別的公司焊接元件。而今天的EMS已經(jīng)完全不同，OEM產(chǎn)品公司為了降低成本，都把外包作為一項(xiàng)長期的發(fā)展戰(zhàn)略。并且，EMS提供商的業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，不僅負(fù)責(zé)生產(chǎn)，還提供全方位的服務(wù)，包括設(shè)計、加工、售前、售后等所有業(yè)務(wù)。這一系列變化的結(jié)果是：OEM與CEM的關(guān)系已經(jīng)從簡單的供應(yīng)商關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榉浅Ｃ芮械暮献骰锇殛P(guān)系。
在本次調(diào)查中，被調(diào)查公司與合作伙伴建立業(yè)務(wù)關(guān)系的時間平均達(dá)7年，最長的達(dá)15年以上。73%的被調(diào)查者認(rèn)為，對贏利的預(yù)期和回報的分享是建立伙伴關(guān)系，保持長期合作的動力所在。Vtech通信公司的外包制造分部總經(jīng)理Andy Liang說：“對于長期合作關(guān)系，我們必須考慮互利互惠。雖然沒有特別的制度約束，彼此的共識使長期合作對雙方都有利。此外，外包關(guān)系不同與簡單的買賣，更換合作伙伴的代價非常高昂。有業(yè)內(nèi)人士笑稱，解除外包合作關(guān)系甚至比在羅馬解除婚約更難。
合作關(guān)系建立的重要性已是共識，偉創(chuàng)力的技術(shù)總監(jiān)易繼輝說：“良好的合作關(guān)系價的建立是成功運(yùn)營的決定性因素。這并不是新近進(jìn)入的概念，而向來就是生意的支柱。”
這一點(diǎn)，國內(nèi)的CEM亦深有體會。上海廣電的總經(jīng)理邵萬勇說：“市場發(fā)展至今，接包的性質(zhì)已與原來完全不同。促使關(guān)系轉(zhuǎn)變的原因主要有兩個：一是供求關(guān)系發(fā)生了根本的變化，SMT加工的能量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際的需求；二、經(jīng)濟(jì)一體化后，接包的思路要與國際大型合同加工公司相接軌，與客戶結(jié)為緊密的戰(zhàn)略性的聯(lián)盟，而不是原來純粹的三來一補(bǔ)的關(guān)系，如果繼續(xù)這樣做將在市場上無立足之地。
合作關(guān)系的三個層次
調(diào)查顯示，合作關(guān)系的建立以成本、品質(zhì)與準(zhǔn)時交貨為基礎(chǔ)。但 OEM與 EMS 是否長期配合則以信任、溝通、承諾、企業(yè)文化、制造技術(shù)、響應(yīng)速度、彈性等為重要因素。本刊分析認(rèn)為，合作關(guān)系可以劃分為三個層次即：基于產(chǎn)品的關(guān)系(成本、品質(zhì)與準(zhǔn)時交貨等)，基于服務(wù)的關(guān)系(企業(yè)文化 、制造技術(shù)、響應(yīng)速度、彈性等)和戰(zhàn)略伙伴關(guān)系(信任、溝通、承諾等)。
相比較而言，國際大型EMS公司對戰(zhàn)略伙伴關(guān)系備加重視。旭電公司的供應(yīng)鏈經(jīng)理何煒說：“通常一個客戶會將業(yè)務(wù)分給兩到三家CEM以確保貨源，而不會把它全部的訂單交給一家來做。因此在價格、服務(wù)、質(zhì)量上的比較在所難免。保持良好的溝通才能將服務(wù)的概念真正貫穿到客戶服務(wù)中去。同時，信任非常重要，EMS提供商要積極幫助客戶解決問題，與客戶在一條鏈上，才能保證實(shí)現(xiàn)共同成功的目的。”
Andy Liang也持同樣的觀點(diǎn)，他說：“我們有很多長期合作的客戶。其中的一些與我們合作時間長達(dá)15年以上。良好的合作要素包括靈活性、及時響應(yīng)、產(chǎn)品質(zhì)量、價格的競爭性和準(zhǔn)時交貨。而長期合作關(guān)系最重要的因素在于信任和開放。”
合作雙方尋求優(yōu)勢互補(bǔ)
外包的根本在于企業(yè)力求將精力集中于核心能力之上，而將非核心能力交于更有競爭力的公司來做。調(diào)查顯示，35%的被調(diào)查者認(rèn)為，對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析的目的在于尋找優(yōu)勢互補(bǔ)對象。Vtech是一家混合經(jīng)營的公司，長期以來，CEM業(yè)務(wù)是該公司的核心業(yè)務(wù)之一。Andy Liang說：“Vtech的基本的能力在于在制造電子產(chǎn)品(尤其是通信產(chǎn)品)方面。由于中國有能力在成本和技術(shù)方面提供具有競爭性的環(huán)境，Vtech將利用這些優(yōu)勢，在中國經(jīng)營CEM業(yè)務(wù)。”飛利浦公司的總經(jīng)理薄藍(lán)德持同樣觀點(diǎn)。他說，CEM可以幫助OEM分擔(dān)生產(chǎn)投資、降低投入的風(fēng)險，并有助于OEM將重心放在自己的強(qiáng)項(xiàng)上，如設(shè)計、市場營銷和供應(yīng)鏈管理方面。OEM和CEM的合作關(guān)鍵在于雙方要善于尋找一個平衡點(diǎn)，從而最大限度地發(fā)揮二者的能量，避免不必要的功能重合或者抵消。
傳統(tǒng)的中國企業(yè)大多采取垂直經(jīng)營模式，講求從采購到生產(chǎn)到銷售的一條龍經(jīng)營。似乎只有打品牌才說明這個企業(yè)好、有實(shí)力。同樣的，對于將自己的產(chǎn)品生產(chǎn)外包也顯得羞羞答答。事實(shí)上，對于一個企業(yè)來說，核心競爭力并不在于品牌或產(chǎn)品的簡單組合，而在與其品牌背后所隱藏的知識與能力的整合狀況。如何清楚地理解企業(yè)的核心競爭力才是發(fā)展的根本。這一點(diǎn)上，創(chuàng)維集團(tuán)的思路非常清晰，在國內(nèi)市場上創(chuàng)維有品牌優(yōu)勢，做品牌；而在國際市場上，由于缺少強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，則走合同加工的路線，由創(chuàng)維多媒體國際負(fù)責(zé)。據(jù)該公司常務(wù)副總經(jīng)理路華介紹，采取這種戰(zhàn)略使創(chuàng)維的出口成績非常顯著。
信任是合作的基礎(chǔ)
調(diào)查結(jié)果顯示，合作伙伴關(guān)系的基本特征包括雙方共同贏利、共擔(dān)風(fēng)險(38%)，相互信任與尊重(33%)，目標(biāo)資源優(yōu)勢互補(bǔ)(31%),一致共同發(fā)展(31%)等要素。目前，外包合作中最大的困難在于信任關(guān)系和共同目標(biāo)的建立。
Andy Liang認(rèn)為合作雙方的信任至關(guān)重要，他說：“建立了信任關(guān)系，合作雙方無須為很多無謂的因素?zé)阑蛳嗷ゲ聹y對方的用意。OEM和CEM雙方可以將精力100%的放在如何更好地合作之上。信任的結(jié)果將會對雙方都有利，OEM能夠得到可信賴的和具有競爭性的服務(wù)，CEM將能夠從合作伙伴那里得到穩(wěn)定的業(yè)務(wù)。為建立信任機(jī)制，希望雙方能夠保持開放的態(tài)度。把對方作為朋友和伙伴，花時間和精力去了解和關(guān)心他們真正的需求所在和發(fā)展共同的利益。”
建立信任是個審慎的過程。路華說，合作雙方會互相進(jìn)行考察，內(nèi)容包括高層的經(jīng)營理念到生產(chǎn)管理具體運(yùn)作。對于小企業(yè)來說，主要是考慮會不會出現(xiàn)欺詐行為，而對于大型企業(yè)來說，信任建立在能力和管理體系的考核之上。
必須明了的是，信任并非一蹴而就，而是在長期合作中形成的。何煒說：“我們與IBM、思科等公司長期合作，他們的發(fā)展有我們的功勞，而我們也借此成功。彼此達(dá)成了從高層到中層的信任。”在合作中，旭電會靠自己的力量幫助客戶度過一些難關(guān)，靠自己良好的溝通能力和非常好的服務(wù)來贏得客戶的信任。
易繼輝認(rèn)為信任的關(guān)鍵在于與客戶保持開放政策，并且嚴(yán)格遵守知識產(chǎn)權(quán)法。一般的，OEM與CEM在知識產(chǎn)權(quán)方面會有協(xié)議，但這是由道德、信任與協(xié)議共同制約的。一旦發(fā)生知識產(chǎn)權(quán)方面的問題，CEM不僅會遭到法律起訴，而且在行業(yè)中建立的信譽(yù)也會毀于一旦。
在中國，對管理者的信任非常重要。邵萬勇說：“經(jīng)營者的素質(zhì)必須贏得客戶的信任。目前，客戶主要是認(rèn)人，包括人品、為人的思想以及經(jīng)營理念。彼此熟悉了以后才進(jìn)行合作，而合作后的信譽(yù)則體現(xiàn)在價格、質(zhì)量、交貨期等方面的承諾。”邵萬勇認(rèn)為，隨著中國企業(yè)逐漸走向世界，盡快健全相應(yīng)的制度以確保信任關(guān)系的建立。國營企業(yè)的經(jīng)營者經(jīng)常變動，制度非常有效也非常重要。
有效的組織機(jī)構(gòu)將有助于建立和保持良好的合作關(guān)系。旭電針對不同項(xiàng)目組建項(xiàng)目小組，該小組銷售人員、項(xiàng)目經(jīng)理、過程控制師、生產(chǎn)工程師、測試工程師、生產(chǎn)控制員、物料計劃員、客戶供應(yīng)鏈管理員等專業(yè)人員，針對不同的項(xiàng)目會有專門人跟進(jìn)。這個項(xiàng)目小組直接跟客戶的項(xiàng)目小組合作，客戶非常清楚什么事務(wù)需要跟什么人接口。何煒說，這種組織結(jié)構(gòu)對實(shí)現(xiàn)旭電的一切為客戶服務(wù)的宗旨非常有效。
知識共享是漸進(jìn)的過程
調(diào)查顯示，82%的被調(diào)查者認(rèn)為，高度信任關(guān)系的建立將使合作雙方愿意共享關(guān)鍵技術(shù)。其他的條件還有滿意的合作經(jīng)歷、有預(yù)期的贏利和能降低成本等。
飛利浦電子元器件(上海)有限公司視聽影音事業(yè)部總經(jīng)理許效忠說：“一般說來，達(dá)到完全的信任將經(jīng)歷了相信—溝通—分享—共同成長—信任等幾個階段。我們在相信對方的能力和合作意愿的情況下，與對方溝通、交換彼此的信息和問題，然后開始分享彼此的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和資源等，甚至包括專有技術(shù)方面的信息，在這樣的情況下共同成長。”
對于中國CEM來說，認(rèn)識到這一點(diǎn)非常重要。創(chuàng)維多媒體國際的經(jīng)歷頗具代表性，路華介紹說該公司與國外OEM的合作經(jīng)歷了三個顯著的階段：在客戶合作的初始階段，由于信任度較低，主要是做來料加工；隨著雙方了解的加深，生產(chǎn)能力達(dá)到一定水平之后，開始進(jìn)行國產(chǎn)化，這一階段的關(guān)鍵是質(zhì)量和價格達(dá)到客戶要求；此后，合作關(guān)系進(jìn)一步加強(qiáng)，開始設(shè)計自己的方案推薦給客戶。
邵萬勇亦表示，雖然他們不會左右客戶的思路，但對于技術(shù)方面有分歧，會提供自己的想法，與客戶溝通。他說：“有過幾次經(jīng)歷，通過磨合，最終會贏得客戶的信任。”
多數(shù)公司表示，與合作伙伴有長期的合作戰(zhàn)略。許效忠說：“認(rèn)為雙方的合作應(yīng)是建立在長期的合作目標(biāo)之上。每個季度我們都會通過回顧數(shù)據(jù)和市場分析來調(diào)整下一季度的預(yù)測，和伙伴一起解決目前存在的問題，對原材料價格、物流等細(xì)節(jié)也進(jìn)行適當(dāng)?shù)淖儎雍透倪M(jìn)。”
關(guān)系密切還需規(guī)避風(fēng)險
長期合作伙伴關(guān)系的建立在帶來諸多好處的同時可能會造成一些弊端。調(diào)查結(jié)果顯示，在合作雙方建立了密切的關(guān)系之時，提高信息透明度(18%)、關(guān)注新的競爭來源(11%)和進(jìn)行風(fēng)險規(guī)避(16%)是主要問題。何煒說：“長期合作產(chǎn)生的雙方的依賴性從某個角度來講應(yīng)該是有好處的，雙方共同占領(lǐng)市場。這種關(guān)系如何平衡?雙方基于自己的運(yùn)作安全考慮都會自動來進(jìn)行調(diào)節(jié)。”
通常，多數(shù)CEM公司采取多元化的客戶戰(zhàn)略以規(guī)避風(fēng)險。何煒說：“我們不允許一家客戶的生意占到我們銷售收入的30%，當(dāng)一家公司的訂單超過這個上限時，我們會通過把別的客戶做大來保持平衡。我們一般五到六家客戶的業(yè)務(wù)會占到我們銷售收入的80-85%，針對這些關(guān)鍵客戶我們提供采取個性化的服務(wù)。”
在中國，由于一些文化方面的差異，中國許多企業(yè)之間的關(guān)系更多地依賴個人關(guān)系，而不是企業(yè)之間單純的業(yè)務(wù)關(guān)系。薄藍(lán)德認(rèn)為，伙伴關(guān)系是隨著雙方業(yè)務(wù)的往來和合作的時間而不斷加強(qiáng)的。而在中國，雙方的伙伴關(guān)系往往建立在個人關(guān)系之上。成熟的企業(yè)關(guān)系，應(yīng)該建立在一個更為開放的關(guān)系上。雙方企業(yè)里的每個相關(guān)員工，都應(yīng)該明白自己的角色，從而保證企業(yè)合作關(guān)系的延續(xù)性和可靠性。
對此，邵萬勇對此頗有心得。他說：“如果我的客戶在人員或組織發(fā)生變動，我們會積極的了解情況。跟現(xiàn)任的領(lǐng)導(dǎo)要積極溝通。如果有外部的競爭對手，分析對手的優(yōu)劣，如果弱于對手，則考慮價格戰(zhàn)，但這是我們所不愿的。”
選擇合作伙伴的主要條件
為保持高效合作，選擇合作伙伴非常重要。調(diào)查結(jié)果表明，選擇合作伙伴的條件主要有：產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品開發(fā)能力、技術(shù)競爭能力和產(chǎn)品價格。
易繼輝認(rèn)為，為與OEMs建立長期的合作關(guān)系，成功的EMS公司應(yīng)具備以下條件：良好的服務(wù)關(guān)系水平、全球制造能力、高效的供應(yīng)鏈管理、高水平的客戶響應(yīng)和柔性、競爭性、出色的技術(shù)和工程能力、計算和使總體擁有成本最低的能力、高效的售后支持和服務(wù)。
飛利浦公司的薄藍(lán)德認(rèn)為，完全的信任十分重要。并且，理想的EMS公司應(yīng)具有相當(dāng)?shù)哪芰Γ芤宰约旱膶Ｓ屑夹g(shù)完成客戶產(chǎn)品或解決問題，能夠隨著市場的變化調(diào)整自己的成本，幫助OEM增加市場競爭能力。
與國際大型EMS公司相比，中國的企業(yè)還存在差距。邵萬勇說，一個完整的接包企業(yè)，管理上應(yīng)該向客戶進(jìn)行開放式管理，但目前上海廣電還做不到。”目前，該公司正在努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，計劃使用ERP軟件，為客戶提供進(jìn)入系統(tǒng)，隨時查閱產(chǎn)品的庫存和生產(chǎn)狀況，以及質(zhì)量的內(nèi)部反饋情況。他說：“國內(nèi)市場過去運(yùn)作不透明，甚至進(jìn)行轉(zhuǎn)包，但現(xiàn)在這樣做不行了，聲譽(yù)、市場影響力都會跨掉。
邵萬勇同時認(rèn)為，EMS公司應(yīng)具有強(qiáng)大的材料配套、物流管理體系。制造加工只是產(chǎn)業(yè)鏈上的一部分，如果能和物流有機(jī)地串起來，會大大增加企業(yè)的價值，產(chǎn)生更多的附加值而形成良性循環(huán)。
然而，合作向來都是雙向道，當(dāng)OEM挑選EMS提供商的時候，OEM也在經(jīng)受選擇。何煒認(rèn)為，CEM選擇客戶的標(biāo)準(zhǔn)隨公司的發(fā)展階段不同而不同。剛開始時，由于技術(shù)上、設(shè)備上的限制，會選擇一些技術(shù)含量較低又有一定量的產(chǎn)品。如今，訂單數(shù)量將是重要因素，我們目前的目標(biāo)是3000萬-5000萬美元的單。其次，信任度非常重要，客戶要有一定的財務(wù)支付能力，我們要了解其經(jīng)營狀況。第三，我們期望既做國外一些大客戶的訂單，也要做一些國內(nèi)的訂單，因?yàn)閲鴥?nèi)的市場還是很可觀的。國際性的大公司有很完善的體制，而國內(nèi)公司則缺乏一些外包這種技術(shù)含量較高的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，那么我們要學(xué)會如何與他們打交道。”
此外，理想的伙伴應(yīng)該能夠提供穩(wěn)定的預(yù)測和及時付款。忠于業(yè)務(wù)關(guān)系也非常重要。Andy Liang說，Vtech評定客戶的標(biāo)準(zhǔn)是：1、客戶是規(guī)模中等，這樣可以保持共同成長；2、業(yè)務(wù)與我們的核心業(yè)務(wù)相符，以確保OEM可以得到最好的服務(wù)。
